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三一重工高级副总裁贺东东:国际化就是全球本

日前,三一重工高级副总裁贺东东出席2016年第一财经年度峰会,并作主题发言。

三一重工高级副总裁贺东东

三一重工高级副总裁贺东东

以下为贺东东发言实录:

三一重工的理念是IT是为企业的战略业务服务,所以这个像华为原来投资,包括哈佛有一个理论是模式再造,我今天讲的是全球化,我目前工作是流程信息官,这之前我管理过很多三一重工国际业务,在印度、德国一些工厂都是我去建的。

我简单汇报一下我们的全球化战略,我讲一些主要重点。

公司概况三一重工是大家比较熟悉的企业,整个装备制造业的领先企业。有几个特点:第一智能制造是试点示范单位,这个对我们产品是有很好的支撑。我们五次拿到国家科技大奖,也被福布斯评为全球最具有创新力公司。目前海外比重达到45%,我们有一个定义如果一个企业的销量额50%以上来自海外就是一个真正全球化公司,所以我们现在还差5个点。

我们走出去也是从最原始的方式开始摸索,从最简单的中国产品出口到2004年,我当时是带着团队第一次到德国参加国际展览,两眼一抹黑整个到国外怎么布展,怎么跟国外客户交流都是第一次。一直走到现在包括王总刚才讲过他在日本也观察到由于三一重工设备参与辅导的核电站救援,所以日本人对中国的制造有了一个新认识,中国制造可以做一些他们日本做不出来的东西。

另外到我们成功并购德国一个公司,我们混凝土机械从零开始一直做到全球最大,而且把这个龙头企业并购到我们的名下,完成了一个完整的闭环。另外到了最新的,就是这个月最新我们在印度扩大了投资,我们在风电、太阳能等扩大投资,印度孟买相当于印度江浙地带,也是经济发达的地区。

我们现在一些比较新的做法,原来我们是单个出去建厂房,我们做绿色投资,现在基本上做抱团出海,我们会找一些中国一流制造企业和投资企业,我们抱团自己组成民间中国企业家代表团到这些国家出访。我们经历了三个阶段,第一出口,中国做的产品卖到国外提供服务。这种方式后来发现很麻烦,你的产品很难符合当地需求,第二包括技术标准。对全球100个国家做服务非常的难,所以走到第二阶段,绿色投资。出去买地建厂房,建立研发机构制造工厂,五大州设立自己的海外基地,我们建立了美国、德国、印度、巴西,分别建立自己的海外基地。我也参与其中两个基地建设。从2009年开始进入到真正的深度本地化阶段,基本上从研发、制造,产品研发是根据当地消费者需求,符合当地技术标准,在当地制造,给当地带来就业税收,以及跟当地合作伙伴一起发展深度本地化发展方式。更多是挑战,首先第一个最直接是产品和服务挑战,我经历了两个案例,一个是印度的成本比中国还低,大家觉得中国人打价格战很厉害,到印度就知道什么是价格战,我举一个例子,(克鲁斯卡柴基)13000一台,我们中国是8万块钱一台,所以到印度要有一个低成本但是功能主义设计到什么程度,工程机械是有驾驶室要保护驾驶员工作,到印度就说你把驾驶室拿掉,空调拿掉,我们驾驶员可以顶着毛巾在50度太阳下工作,这个就是一种本地化的一种做法。另外还有印度它其实土地的面积是仅次于中国是非常大,交通设施又是极度不发达,从飞机、火车到拖拉机到摩托车、牛车到走路,到一个工地有一个极端案例,从我们公司出发到工地花了3天时间才到达,这个对你的服务是很大的挑战。我们混合土车在中国是一流的,但是到了德国还有74个标准是德国和欧盟所独特的标准中国没有的,我们就是要达到德国的生产程度,你就必须把这74个标准再重新的做到,我们把它从里到外重新做一个设计和制造,你才能够符合欧盟的标准,才敢在德国卖,这个是一个高端市场挑战。

我们的产品出去一定会碰到低端、高端市场各种各样挑战,这是中国企业走出去,必须跨过一道门槛,如果还停留在拿中国的产品直接卖出去,就是非常的困难,就很难变成全球性企业。

第二品牌性挑战。中国的制造一直是负资产,中国制造是低价低成本低质量是劣质品代名词,从负资产变成一个正资产是面临巨大压力。这里我们自己产品质量是很好,我们有幸在一些重大事件上面为中国制造争得荣誉。前几天习总书记访问智利,在智利发表一篇文章里面提到一段,有一家中国工程机械企业参与智力救援,就是我们这台设备,习总书记署名文章提到这个事情,我们是为中国制造争光。今年有一部电影《地心营救》就是讲这个故事。智力总统也接见三一重工董事长,获救的矿工还在国外旅游一圈。对日本工业界影响还是很大,是第一次日本工业界向中国求援,如果不派人过去,他的核反应堆冷却装置受损,这个温度就会升高,就可能发生爆炸,这是很重大人类一场灾难,我们当时免费捐赠设备,24小时不停作业,应该说挽救了核危机,挽救了重大核泄露事故。这个在日本大使现在基本上新年都要请我们董事长吃饭。